Organisationsentwicklung. Wenn die Struktur älter ist als das Ziel.

Das Gabler Wirtschaftslexikon beschreibt sie als „Strategie des geplanten und systematischen Wandels“, der über Struktur, Unternehmenskultur und Verhalten läuft, „und zwar unter größtmöglicher Beteiligung der betroffenen Arbeitnehmer“ (Gabler Wirtschaftslexikon).

Einfacher gesagt: Eine Organisation verändert sich so, dass sie zu dem passt, was sie vorhat. Und die Menschen darin verändern sie mit.

Es geht also um Rollen, Entscheidungswege, Zusammenarbeit und Führung.

Um die Frage, wer was macht, wer was entscheidet und wie das zusammenspielt.

Meine These dazu: Wenn die Struktur älter ist als das Ziel, arbeiten gute Leute gegen das eigene Haus.

1. Gute Leute fragen bei Dingen, die sie längst können.

• Wahrscheinliche Ursache: Niemand hat geklärt, was sie allein entscheiden dürfen.
• Erster Schritt: für drei wiederkehrende Entscheidungen festlegen, wer sie trifft und bis wohin.

2. Dasselbe Problem taucht in verschiedenen Teams auf.

• Wahrscheinliche Ursache: Es entsteht an einer Schnittstelle, nicht in einem Team.
• Erster Schritt: den Weg einer Aufgabe von Anfang bis Ende aufzeichnen und schauen, wo sie hängen bleibt.

3. Meetings werden mehr, Entscheidungen nicht.

• Wahrscheinliche Ursache: Abstimmung ersetzt Zuständigkeit.
• Erster Schritt: für jedes wiederkehrende Meeting eine Frage beantworten: Was wird hier entschieden, und warum bist du dabei?

4. Neue Führungskräfte führen nicht wirklich.

• Wahrscheinliche Ursache: Die Rolle wurde besetzt, bevor sie geklärt war.
• Erster Schritt: die Rolle aufschreiben, bevor du die Person beurteilst. Mehr dazu bei Die Führungskraft führt nicht.

5. Eine Stelle bleibt offen, und alle fangen ihre Arbeit auf.

• Wahrscheinliche Ursache: Die Stelle ist über Jahre zu drei Jobs gewachsen.
• Erster Schritt: die Arbeit neu schneiden, bevor du ausschreibst. Siehe Fachkräftemangel.

6. Das Wachstum ist da, die Ergebnisse pro Kopf werden schlechter.

• Wahrscheinliche Ursache: Die Organisation ist für eine frühere Größe gebaut.
• Erster Schritt: mit einer RACI-Matrix zählen, an welchen Rollen wie viele Entscheidungen hängen.

Und eine Frage an dich: Wann hast du zuletzt eine Entscheidung getroffen, die eigentlich jemand anderes hätte treffen sollen?

1. Anschauen, was tatsächlich passiert. Nicht, wie es im Organigramm steht.
2. Klären, wo die Ursache sitzt und wer sie lösen kann. Sichtbar ist nicht dasselbe wie entstanden.
3. Rollen und Entscheidungswege neu schneiden. Für das Ziel, nicht für die Gewohnheit.
4. Einführen, beobachten, nachschärfen. Erkenntnis ist noch keine Veränderung.

In einem kleinen oder mittleren Unternehmen gehört dazu fast immer eine fünfte Frage: Was davon betrifft die Rolle der Geschäftsführung selbst?

Denn eine Organisation richtet sich früher oder später nach dem Verhalten der Person an der Spitze aus.

Wie diese Reihenfolge bei Personalthemen aussieht: Vier Fragen vor jeder HR-Maßnahme.

• RACI-Matrix: Sie schafft keine Ordnung. Sie zeigt dir, wie viel schon da ist.
• Vier Fragen vor jeder HR-Maßnahme
• Fachkräftemangel in Österreich ist real. Manchmal suchst du trotzdem eine Person für drei Jobs.