Coaching für Führungskräfte: was es leistet, und wo es regelmäßig ins Leere läuft.

Du hast Budget freigegeben. Drei deiner Bereichsleitungen bekommen je acht Sitzungen bei einem Coach mit gutem Ruf, Zertifizierung, sauberem Setup. Nach einem halben Jahr sind die Rückmeldungen freundlich, die Leute wirken reflektierter, und trotzdem liegen dieselben Entscheidungen wieder auf deinem Schreibtisch. Manchmal sogar schneller als vorher.

Das ist kein Argument gegen Coaching. Es ist ein Argument dafür, vorher genauer hinzuschauen, was damit eigentlich gelöst werden soll.

Gutes Führungskräfte-Coaching arbeitet an dem, was tatsächlich in der Person liegt. Wie jemand Konflikte führt oder vermeidet. Wie jemand mit Kritik umgeht, mit eigenen Ansprüchen, mit dem Druck, als Chefin alles wissen zu müssen. Wie jemand Feedback gibt, das nicht nur nett klingt, sondern ankommt. Und es arbeitet an der Beziehungsqualität zum eigenen Team, die erfahrungsgemäß stärker vom Verhalten der Führungskraft abhängt als von den Menschen, die sie führt. Das ist viel wert, weil es genau der Teil ist, den eine Person selbst in der Hand hat.

Coaching eignet sich gut bei Rollenwechseln: von der Fachkraft zur Führungskraft, von der Teamleitung in die Bereichsverantwortung, von der Bereichsverantwortung in die Geschäftsführung. Jede dieser Stufen verändert, was Erfolg überhaupt bedeutet. Wer vorher für Ergebnisse bezahlt wurde, wird plötzlich dafür bezahlt, dass andere Ergebnisse liefern. Und niemand sagt einem, dass ab jetzt jede beiläufige Bemerkung im Flur als Anweisung gelesen wird.

Es eignet sich schlecht als Reparaturmaßnahme. Wenn eine Führungskraft seit zwei Jahren Probleme macht und das Coaching die letzte Station vor der Trennung ist, merken das alle Beteiligten. Auch der Coach.

Und es eignet sich nicht, wenn die Frage gar nicht bei der Person liegt.

Das ist der Punkt, an dem erstaunlich viele Coaching-Budgets verpuffen. Eine Führungskraft kann extrem gut reflektiert sein und trotzdem nichts entscheiden, weil ihr Entscheidungsrahmen nie definiert wurde. Sie kann Verantwortung wollen und sie nicht bekommen, weil Freigaben ab einer bestimmten Summe ohnehin bei dir landen. Sie kann Widerspruch trainieren, so viel sie will: Wenn Widerspruch im Unternehmen bisher nie gut ausgegangen ist, lernt sie im Coaching etwas, das sie am Montag nicht anwenden kann.

Teams brauchen vor allem ein paar Bedingungen, die stimmen müssen, bevor Einzelarbeit greift. Eine klare Richtung, eine Struktur, in der Verantwortung überhaupt zuteilbar ist, einen Kontext, der Fehler aushält, und dann, ganz am Ende, fachkundige Begleitung. Wenn die ersten Bedingungen fehlen, arbeitet das Coaching gegen den Rahmen an. Der Rahmen gewinnt meistens.

Also prüf vor der Beauftragung eine einzige Frage: Was genau soll nach sechs Monaten anders sein, und liegt das überhaupt in der Verfügungsgewalt der Person, die du ins Coaching schickst? Wenn die Antwort lautet "sie soll endlich selbst entscheiden", dann klär vorher, worüber sie entscheiden darf, ab welcher Grenze nicht mehr, und was passiert, wenn sie anders entscheidet als du es getan hättest. Das ist keine Formalie. Das ist der eigentliche Inhalt.

Und damit bist du im Spiel. Nicht als Fehlerquelle, sondern als jemand, dessen Reaktionen das Verhalten der ganzen Ebene darunter mitprägen. Wenn du eine Entscheidung deiner Führungskraft im Nachhinein korrigierst, ist das manchmal richtig. Nur lernt der Rest daraus etwas über die Spielregeln, und zwar deutlich schneller, als jedes Training es vermitteln könnte.

In meiner Arbeit schaue ich deshalb nie isoliert auf die Person. Entwicklung und Entscheidungsräume gehören zusammen, und oft zeigt sich das Problem nicht dort, wo es zuerst auffällt. Aus dem Recruiting kenne ich das gut: Eine offene Stelle lässt sich besetzen. Die Struktur, die dafür sorgt, dass dieselbe Stelle immer wieder offen wird, bleibt davon unberührt.

Wenn du gerade überlegst, ob deine Führungsebene Coaching braucht oder etwas anderes, lohnt sich vorher die Frage, was in der nächsten Phase deines Unternehmens eigentlich noch dich selbst braucht. Genau darüber spreche ich im Erstgespräch, ergebnisoffen, als beidseitige Prüfung.