Mentoring für Führungskräfte: Was es kann – und wo es aufhört.

Mentoring für Führungskräfte ist eine der wenigen Entwicklungsformen, die wirklich etwas verändern.

Nicht, weil es besonders magisch wäre.

Sondern weil es an etwas arbeitet, das in Seminaren kaum vorkommt: an der konkreten Situation, die diese eine Person gerade vor sich hat.

Was passiert da eigentlich?

Eine Führungskraft bekommt ein Gegenüber, das selbst Verantwortung getragen hat, und bespricht mit diesem Gegenüber die Dinge, die sie sonst mit niemandem bespricht. Das Teammitglied, das nicht liefert. Die Entscheidung, die seit drei Wochen offen ist. Die eigene Unsicherheit beim Delegieren.

Mentoring ist dabei nicht Coaching im engeren Sinn.

Coaching arbeitet mit Fragen und bleibt bewusst inhaltlich zurückhaltend. Mentoring bringt Erfahrung mit und sagt auch mal: So würde ich das nicht machen.

Für neue Führungskräfte heißt das meistens Handwerk: Gespräche führen, Erwartungen klären, Prioritäten setzen, mit Konflikten umgehen, ohne sie zu vermeiden.

Für erfahrene Führungskräfte heißt es meistens etwas anderes: die eigene Wirkung verstehen. Warum das Team bei dieser Person anders reagiert als bei einer anderen. Warum Dinge eskalieren, die nicht eskalieren müssten.

Und es funktioniert gut, wenn drei Dinge zusammenkommen.

Die Führungskraft will tatsächlich etwas verändern und nicht nur bestätigt bekommen, dass das Team das Problem ist.

Es gibt einen echten Entscheidungsspielraum – also Dinge, die diese Person allein ändern kann, ohne vorher irgendwo zu fragen.

Und es gibt Regelmäßigkeit. Ein Gespräch im Quartal ist nett. Verändern tut es selten etwas.

Soweit die ehrliche Antwort: Ja, Mentoring für Führungskräfte wirkt. Bei Führungsthemen, die in der Person und ihrem Verhalten liegen, ist es wahrscheinlich das wirksamste Format, das es gibt.

Jetzt der Teil, über den seltener gesprochen wird.

Es gibt Themen, die sehen aus wie Führungsthemen und sind keine.

Eine Führungskraft kann nicht delegieren, weil sie keine Entscheidungsbefugnis hat, die sie weitergeben könnte. Eine Teamleiterin verliert dauernd Leute, weil die Rollen im Unternehmen nie sauber geschnitten wurden. Jemand trifft keine Entscheidungen, weil die Erfahrung gezeigt hat: Alles landet am Ende sowieso wieder bei der Geschäftsführung.

Und dann sitzt diese Person im Mentoring und arbeitet an ihrer Führungskompetenz.

Sie wird besser. Sie führt sauberer. Die Themen bleiben trotzdem.

Das ist dieselbe Mechanik, die ich aus Recruiting und Personalberatung kenne: Recruiting kann eine offene Stelle besetzen. Aber Recruiting kann kein strukturelles Problem lösen, das dazu führt, dass diese Stelle immer wieder offen wird.

Beim Mentoring für Führungskräfte ist es genauso. Es kann eine Führungskraft stärker machen. Es kann keine Struktur reparieren, die diese Führungskraft dauerhaft ausbremst.

Sobald es um Menschen, Mitarbeiter:innen oder Kultur geht, landet das Thema sehr häufig bei HR. HR soll es dann richten. Ich habe aber viel zu oft gesehen, dass HR gar nicht der entscheidende Hebel ist.

Woran merkst du, dass du an dieser Stelle bist?

Du schickst Führungskräfte in Entwicklungsprogramme, und ein halbes Jahr später liegen dieselben Entscheidungen wieder auf deinem Schreibtisch.

Deine Leute führen gut, fragen aber trotzdem permanent nach.

Du hast eine zweite Ebene aufgebaut und bist trotzdem in jedem wichtigen Gespräch.

Dann ist die Engstelle nicht die Führungsebene. Dann bist es du.

Nicht, weil du etwas falsch machst. Sondern weil du vieles richtig machst – schnell, gut, zuverlässig. Du kannst viel. Du übernimmst viel. Du löst Probleme.

Und genau das wird irgendwann zum Problem.

Ein Unternehmen wächst einfach niemals über die Rolle der Gründerin hinaus. Wenn du alle Freigaben gibst, bleibt dein Team genau so eigenständig, wie deine Freigabepraxis es zulässt. Deine Führungskräfte können dann so viel Mentoring bekommen, wie sie wollen.

Es geht dabei nicht darum, dich aus deinem Unternehmen herauszuarbeiten. Es geht darum, dich in die richtige Rolle hineinzuarbeiten. Du sollst wichtig bleiben. Vielleicht sogar wichtiger als vorher. Aber an den richtigen Stellen.

Genau daran arbeite ich mit Unternehmer:innen, die ein Team haben und merken, dass intern noch erstaunlich viel an ihnen hängt.

Wenn du wissen willst, ob das bei dir so ist: Das klären wir in einem Erstgespräch.